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商品訊息功能

部落客推薦>品號：3738107

百年歷史醬料.品質值得信賴
特選新鮮食材提練
沾煮拌炒皆適合

商品訊息描述

《品牌故事》

1888年，李錦記創辦人李錦裳先生於廣東省珠海南水鎮發明蠔油，創立李錦記。歷經125年的持續發展，李錦記已成為一個家喻戶曉的醬料王國，成功打造出一個百年民族企業，成為中華民族企業「品質與信心標誌」的國際品牌。「思利及人」和「務實，誠信，永遠創業精神」是李錦記貫徹和堅守的經營理念。「發揚中華優秀飲食文化」是李錦記的第一個使命；而李錦記的第二個使命是：「弘揚中國優秀養生文化」。

李錦記「辣椒產品」系列，俱備各款地道風味及東南亞特色的特級辣椒醬。蒜味十足，辣味可口，定能迎合各位小辣或極辣愛好者之口味。用作煮炒或蘸點食物，爆炒海鮮或煮上湯粉麵，滋味無窮。

《產品特色》

便宜李錦記蒜蓉辣椒醬，精選優質辣椒和香蒜，原料品質上乘，採用黃金配比，秘法調製而成；蒜香濃郁，辣味清新，蒜辣融合協調；醬料紅潤細膩源自新鮮辣椒的紅潤光澤，為美食增色加分

更能襯出食材原有的鮮香美味。

＊適宜搭配：用於烹飪任何食材，如海鮮禽肉、蔬菜、麵食等，適合蘸點，拌食或爆炒。

商品訊息特點

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內容物名稱 :李錦記》蒜蓉辣椒醬(368g/瓶)
內容量 :(368g/瓶)
原產地(國) :中國
保存期限 :3年
廠商名稱: 南聯國際貿易股份有限公司
廠商電話: 02-2758-2911
廠商地址 :台北市忠孝東路4段560號12樓
投保產品責任險字號: 1400第032050282
食品業者登錄字號: A-112208321-00000-7

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工商時報【孫彬訓╱台北報導】

大陸一年一度且級別最高的中央經濟工作會議14日登場，摩根投信整理近16年來會議召開期間和會後陸股表現，不僅平均漲幅均為正，會後半年漲幅甚至上看6成，且上漲機率高，相信在政策紅利助威下，還有新年消費旺季等諸多股市利好題材撐腰，陸股反彈可期，有望從年底延燒至隔年首季。

摩根中國基金經理人沈松指出，會議召開期間，雖投資心態觀望，指數小幅修正，惟上漲機率仍逾5成，在會議落幕，不確定性消弭，且官方釋出更多年度政策發展藍圖後，股市隨即起漲，不論是後一周、後1月、後3月、甚至是後半年，平均皆為正報酬，且逐步擴大，拉長至後6個月，中長線勝率來到6成，平均漲幅更高達11.45％。

沈松說，近期A股因保監會禁止特定保險公司買股，加上正逢解禁期高峰，流動性降低拖累陸股走勢，建議看好陸股旺季行情的投資人趁機進場卡位布局。

富邦投信量化及指數投資部主管廖崇文指出，面對短期波動，建議利用富邦上証反1避險，但A股長線看好，逢低則可選擇富邦深100、富邦上証多方布局。

第一金中國世紀基金經理人黃筱雲表示，深港通上路，有別於去年滬港通時等待進場的場外交易規模龐大，帶動陸股一波急漲，深港通或許不易複製去年經驗，卻開通了大陸投資大門，拉高未來A股納入MSCI世界指數的機率。

宏利精選中華基金經理人游清翔認為，大陸新經濟佔比已見到持續提升趨勢，企業獲利增速可望逐季回升，整體消費維持一定增速，此大幅降低大陸景氣硬著陸疑慮，貨幣維持寬鬆，財政支出將持續穩住經濟基本盤，指數存在向上空間。

野村中國機會基金經理人朱繼元表示，深港通開通市場將更成熟，預期有利券商類股、香港中小型電子股，及對人民幣貶值有所抑制。

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下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【鍾志恆】

金融時報報導，有些執行長能挽救企業免於倒閉，有些則能把本已優秀的企業推往另一個高峰，但像樂高（Lego）執行長納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）那樣，上台12年就同時達成這2大任務的卻是少之又少。

現年48歲的納氏去年底卸下執行長的職責，並將在今年5月成為樂高董事長。他從小就喜歡樂高積木，直到現在也沒改變對樂高積木的興趣，但曾經擔任麥肯錫顧問公司顧問的他在2004年臨危受命成為樂高執行長時，卻沒有任何童年時的夢幻。

他當時簡潔有力地提出5個經營階段：求生存、決心、緩步成長、加快成長、跳躍式成長。

納氏是首位非創辦人克里斯蒂安精典限量森（Ole Kirk Kristiansen）的家族成員出任樂高執行長。他上任的首要任務是讓公司停止虧損，因為當時外界已預計持續虧損和過度擴張的樂高隨時會倒閉。

為了讓財務止血，納氏嚴控公司的現金部位、不斷賣出像主題公園和電玩等非核心的業務、並持續為樂高的組織瘦身。像海外的駐點不是縮編就是關閉，讓其丹麥總部所在的比隆再次成為集團的中心。

渡過求生存的階段後，他接下來專注於生產力和定位。除了把大部分的積木生產轉往匈牙利和墨西哥等生產成本低的地方外，還努力重振樂高的品牌地位。

在2009年到2011年期間，他認為公司已到了第3階段，能重新恢復業績新款成長。但他強調，每當公司的業績成長，各種問題就會被拋諸腦後；成長就像糖衣那樣，會把問題覆蓋起來。

隨著樂高的經營愈來愈成功，公司又遇到新的問題。2012年，樂高年營收平均成長17％，但得不斷因應情況來維持成長率，甚至追求更高目標。

納氏為此而成立一個20人的管理小組，在每個月一次的行政委員會上對公司高層做報告。他的想法是讓樂高的供應鏈能繼續順利運作。他說，若要在產品設計上做決策，就必須考慮到生產的問題。

2014年是納氏當初提出5個階段的最後一個，因為樂高已排除萬難而不斷壯大。

儘管如此，納氏始終懷著危機意識。因為在公司壯大後，原先的成功方法，就不能再保證成功下去，因為新的問題也會伴隨而來，像行政作業上的形式主義就是其中之一。當公司規模愈大，這問題就愈大，也愈難找到合適的人才，也很難維護企業精神。

像樂高在中國設新廠房，來服務這個持續快速成長的亞洲市場，但不管是納氏抑或承接他成新執行長的佩達（Bali Padda）都要極努力去確保中國廠跟其他地區的廠房有同樣的文化與價值。因此，在雙首長制原則下，中國廠會有1名具經驗的樂高總經理，跟1位新的中國總經理一起合作。

樂高已在倫敦、新加坡和上海都設有辦公室，但這讓樂高又遇到納氏2004年上台時的因擴張所引發的問題。納氏說，比隆仍然是公司的中心，而當地的新總部大樓也在興建當中，外觀是讓人印象深刻的樂高積木屋以呈現公司的品牌。他強調樂高很謹慎地不失去自己的靈魂。

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